Во-вторых, дифференциация видов деятельности по ключевым компетенциям на уровне компаний и целых государств, резко ускорила процессы изменения. Сегодня бизнесу недостаточно успевать адаптироваться к новым потребностям рынка, ему нужно успеть адаптироваться к новой скорости изменений, которая нарастает с каждым днем.

В-третьих, мир вошел в кризис, выход из которого в 2020-2025 годы будет сопровождаться массовым внедрением целого пакета новых технологий, что изменит общественные и экономические отношения настолько радикально, как их изменило электричество в начале XX века.

Рисунок. 1. Зона критического решения об инвестициях в новые технологии.

Сложность быстрых и радикальных изменений для администратора заключается в том, что их необходимо предвидеть и отреагировать заранее.

На рисунке 1. показаны графики развития двух технологий А и B. Технология А – та, с которой мы хорошо знакомы. Технология В представляет ту, которая пока нам неизвестна, поскольку она еще разрабатывается и будет доминировать в нашей отрасли промышленности в следующую эпоху.

Обе они развиваются по аналогичному закону – 1. медленное зарождение (фундаментальные и прикладные исследования, первые образцы), 2. стремительный рост (захват свободного рынка) и 3. выход на плато (сложившийся рынок и небольшие модификации и улучшения технологии).

В момент, когда технология будущего B, обгоняет своего предшественника – технологию А, фактически уже поздно совершать технологический переход, т.к. временные затраты на технологическое перевооружение позволят конкурентам захватить долю рынка – долю будущего рынка; будущего, которое уже стало реальностью.

Кризис, в который вступил мир в 2010е годы, может быть описан моделью циклов Кондратьева и волнами технологических инноваций Шумпетера, которые связаны с циклами научно-технических революций.

Рисунок 2. Волны технологических инноваций – циклы Кондратьева.

Кондратьевский цикл состоит из четырех этапов: P – процветание, R – рецессия, D – депрессия, E – развитие.

В периоды кризиса финансовый капитал стремится жить собственной жизнью – он стремится туда, где получит наибольший прирост. Кризис перепроизводства начинается с финансового кризиса.

Как ни странно, но именно в периоды депрессии экономика наиболее восприимчива к инновациям. Депрессия заставляет искать возможности для выживания, а инновационный процесс может их предоставить. Капитал направляется в спасительные новые технологии и происходит смена технологических укладов (совокупность технологий, характерных для определенного уровня развития производства).

Приведем краткую справку о четырех прошедших технологических укладах, о текущем пятом технологическом укладе, а также о прогнозе на шестой технологический уклад.

Таблица 1. Технологические уклады.

Сегодняшний кризис запускает новый – шестой технологический уклад. Существует множество прогнозов технологий будущего. Приведем список технологий, которые изменят общество в 2020-2030 годы по прогнозу научно-технической революции, разработанному корпорацией RAND:

• Дешевая солнечная энергия и эффективные мини-электростанции;
• Глобальные беспроводные коммуникации;
• Персональная медицина;
  - Генетические модификации;
  - Био-имитирующие системы и имплантанты;
  - Био-детекторы и сенсоры;
  - Органическая электроника;
  - Наноматериалы;
  - Вычислительный эксперимент;
• Когнитивные технологии и человеческий фактор;
  - Интеллектуальные фабрики;
  - Радиочастотная идентификация и сети встроенных сенсоров;
  - Большие базы данных персональной и медицинской информации;
  - Новые строительные технологии и экологические дома;
• Новое природоиспользование и рециклинг.

На наш взгляд, несмотря на длинный список технологий будущего – можно выделить три локомотивных направления шестого технологического уклада, которые определят развитие остальных технологий, это робототехника, новое природоиспользование и когнитивные технологии.

Именно робототехника является системо-образующим локомотивом, которая нуждается в целой системе отраслей – от информационных до нано-технологий.

Новое природоиспользование, биотехнологии и рециклинг – обеспечат замыкание контура «производство» – «потребление» и сохранение невосполняемых природных ресурсов для будущих поколений.

Когнитивные технологии (лат. cognitio, «познание, изучение, осознание») – целый спектр технологий, связанных, так или иначе, с «пониманием»: от искусственного интеллекта, до человеческого фактора, нейро-имплантантов, образовательных технологий и систем поддержки принятия решений.

Как это ни парадоксально, сегодня в мире информационных технологий, именно человек является узким местом – и развитие способностей человека, эффективное взаимодействие сообществ людей и цифровой экосистемы будет определяющим фактором развития в ближайшие десятилетия.

Война систем управления станет выходом из сегодняшнего мирового кризиса и запустит новый технологический уклад.

СЛОЖНОСТЬ

Мы живем в мире, который быстро меняется. Раньше люди днями ехали в карете и годами вели бумажную переписку, сегодня директор за одну минуту успевает сделать пять важных телефонных звонков. А мир ускоряется дальше. Число жизненно важных связей бизнеса растет вместе с его сложностью.

Во второй половине XX века к ключевым понятиям бизнеса – «ВРЕМЯ» и «ДЕНЬГИ» добавилось понятие «КАЧЕСТВО». В первой половине XXI века к ним добавится также понятие «СЛОЖНОСТЬ».

Сложность уже сегодня является фундаментальным скрытым параметром определяющим функционирование и развитие бизнеса, но в условиях жесткой международной конкуренции и войны систем управления этот фактор выйдет на первый план.

Бизнес условно делится на малый, средний и крупный бизнес. Они отличаются оборотами, численностью персонала, горизонтом прогнозирования и т.д., но самое радикальное отличие заключается в системе управления.

Малый бизнес – это обычно централизованное управление (но не всегда), основанное на доверии и личных отношениях, без четко фиксированной организационной структуры и разделения функций.

Система управления среднего бизнеса построена не на личностях, а на функциях, текучка кадров здесь – обыденное явление и нет незаменимых сотрудников, есть четкая иерархия разделения функций и ответственности. В организационной структуре не обязательно много слоев, но она четко соблюдается и жизненно важна для управления бизнесом.

Крупный бизнес – это государство в государстве, со своей системой подготовки кадров, масштабными проектами и часто большой бюрократией.

Проблема перехода бизнеса из малого в средний является типичным примером влияния сложности на развитие. Например, одна малая инновационная компания создает и захватывает свободный рынок. Она стремительно развивается. За год обороты выросли в несколько десятков раз, число сотрудников с 10 до 50, а число партнеров исчисляется сотнями. Внезапно в компании наступает кризис – сотрудники допускают серии ошибок, заказы срываются и теряются, отношения с партнерами портятся, царящая в коллективе атмосфера энтузиазма и единства сменяется апатией и взаимной обидой.

С экономической точки зрения бизнес должен процветать, продукция и услуги востребованы рынком, но рост замедляется или останавливается совсем, а компания находится в перманентном кризисе – топчется на месте. Ограничением развития в данном примере является не экономика, не человеческий фактор, не конкуренция, а порог сложности – разрешающая способность сложившейся в компании системы управления. Как только сложность внутренних процессов и внешних связей компании превосходит способности системы управления – компания входит в кризис неэффективного управления. Из-за этого кризиса обороты падают,
компанию вынужденно сокращают – уменьшается сложность и система управления снова справляется со своей задачей.

«Система управления должна быть сложнее, чем система, которой она собирается управлять» (Принцип Эшби).

Это один из базовых принципов теории управления. Согласно нему каждая система управления обладает некоторым пределом сложности, которой она способна оперировать, следовательно для каждой системы управления существует порог развития и сложности бизнеса при котором управление становится неэффективным.

Но любой гениальный директор завода проще, чем предприятие, которым он управляет, а любое предприятие проще, чем рынок на котором оно функционирует. Поэтому баланс сложности между «менеджером» и «компанией» достигается за счет инструментов управления сложностью – усилителей и фильтров разнообразия .

К инструментам управления сложностью относятся, например:

У нашей малой инновационной компании есть всего три сценария развития:

Как ни парадоксально, часто срабатывает второй вариант. Особенно когда происходит смена собственников и управленцев – город может по сложности организации быстро превратиться в завод, а завод в автомойку.

Сегодня популярным инструментом фильтрации разнообразия является тотальная автоматизация бизнес-процессов и организация информационного конвейера, когда каждый шаг сотрудников привязывается к жесткой временной сетке. Безусловно, это мощнейший фильтр разнообразия - все сотрудники действуют строго по заданным правилам, а объект управления - компания становится очень простой и прозрачной.

Однако проблема баланса сложности не ограничивается взаимодействием руководства и коллектива. Компания функционирует на рынке, и для успеха, сохранения жизнеспособности в условиях быстрых перемен ей необходимо соответствовать сложности рынка.

«Только разнообразие может поглотить разнообразие» (Уильям  Росс Эшби ).

Одно дело, когда возможности и сложность сотрудников предельно снижают до уровня конвейерных роботов и люди работают скованно под постоянным психологическим давлением, и совсем другое дело, когда они связывают свое предназначение и дело жизни с деятельностью в компании и самореализуются.

То, что деятельность компании можно полностью формализовать - это иллюзия. Любое предприятие является сверхсложной системой. Обычно формальные бизнес-процессы существуют сами по себе от реального положения дел. «Забастовка по итальянски» - все начинают действовать строго по инструкциям и работа встает, т.к. правила не учитывают миллионы нюансов.

РАЗВИТИЕ

«Всякое социальное изменение есть гниение, распад или вырождение» (Платон)

Как строят дом? Сначала создают архитектурный проект - точную модель во всех деталях, а затем внедряют её в жизнь.

Однако, если посмотреть на дерево - оно растет совсем по другому. Нет четкого заранее продуманного чертежа дерева, есть только алгоритм роста. А растущее дерево обладает идеальной формой для сбора солнечного света. Дерево никогда не «готово», оно продолжает своё развитие с момента инициации до потери идентичности (смерти).

Любая компания является живым организмом, не прекращает своего развития и в каждый момент времени в ней есть вектор движения, перспектива, образ будущего.

«То, что работает уже устарело» (Стаффорд Бир).

Каждая живая система старается сохранить процессы обеспечивающие её жизнь и её самоидентичность. Она реагирует на возмущения, внешние воздействия, изменения среды и компенсирует их. Интересно, что часто и управленческие воздействия руководства коллектив воспринимает как возмущения, старается их компенсировать и устранить. Руководитель действует на основании той модели компании, которая сложилась у него в голове. Когда эта модель не совпадает со сложным «неправильно» самоорганизованным живым организмом - компанией, она реагирует контр-интуитивно и сохраняет своё «Я», сложившуюся систему.

Управленцы работают с социальными, живыми системами, для которых неравновесие, хаос, сложность и самоорганизация являются нормальными явлениями, к которым стремится система.

Эффективное управление генерирует разнообразие бизнеса, соблюдает балансы сложности («рынок» - «бизнес» - «управление»), объединяет изменение и сохранение, разнообразие и единство.

ЛИТЕРАТУРА

Публикации по управлению сложностью на русском языке:

•  Бир С. Мозг фирмы. — М.: Едиториал УРСС, 2005.

•  Малинецкий Г. Г. Когнитивный вызов и информационные технологии // Вестник Российской академии наук. - 2011. - Т. 81, N 8. - С. 707-716

•  О смыслить сложное // Harvard Business Review Russia № 12 (74) Декабрь 2011.

•  Глазьев С.Ю. Развитие российской экономики в условиях глобальных технологических сдвигов. Научный доклад. Москва, 2007.

•  Пантин, В. И., Лапкин, В. В. Философия исторического прогнозирования: ритмы истории и перспективы мирового развития в первой половине XXI в. – Дубна: Феникс +, 2006. – С. 126.

•  Малинецкий Г.Г., Десятов И.В., Маненков С.К., Митин H.A., Отоцкий   П.Л., Ткачев В.Н., Шишов В.В. Когнитивные центры как информационные системы для стратегического прогнозирования // Журнал «Информационные технологии и вычислительные системы» №1, 2011г., с. 65-81.

•  Raul Espejo, Alfonso Reyes Organizational Systems: Managing Complexity with the Viable System Model. Springer 2011

•  Peter Ototsky, Sergey Manenkov, (2011) "Cognitive Centres: technology for designing the future: Methodology and implementation experience", Kybernetes, Vol. 40 Iss: 3/4, pp.528 - 535

•  Осмыслить сложное // Harvard Business Review Russia № 12 (74) Декабрь 2011.

•  Бир С. Мозг фирмы. — М.: Едиториал УРСС, 2005.

•  Хиценко В.Е. Самоорганизация: элементы теории и социальные приложения. - М.:УРСС. 2005.

•  Матурана Умберто, Варела Франциско. Древо познания. - М: Прогресс-Традиция, 2001.

•  Питер Друкер Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2000.

•  Бир C. Наука управления. - М: Энергия, 1971.

•  Бир С. Кибернетика и управление производством. - М: Наука, 1965.

Базовые книги по теории управления и кибернетике:

•  Raul Espejo, Alfonso Reyes (2011). Organizational Systems: Managing Complexity with the Viable System Model. Springer 2011

•  Espejo, R. (1993). Management of Complexity in Problem Solving, in Organisational Fitness, Eds. R. Espejo and M. Schwaninger, Frankfurt and NY, Campus Verlag.

•  Espejo, R. (1989). A Method to Study Organizations, in The Viable System Model: Interpretations and Applications of Stafford Beer's VSM, Eds. R. Espejo and Roger Harnden,Chichester, Wiley.

•  Beer, S. (1985). Diagnosing the System for Organizations. Chichester UK. Wiley.

•  Beer, S. (1981). Brain of the Firm. 2nd Edition. Chichester UK. Wiley.

•  Beer, S. (1979). Heart of the Enterprise. Chichester UK. Wiley.

•  Ackoff, R.L. (1972) 1972, On Purposeful Systems: An Interdisciplinary Analysis of Individual and Social Behavior as a System of Purposeful Events, with Frederick Edmund Emery, Aldine-Atherton: Chicago.

•  Ashby, R. (1964). An Introduction to Cybernetics. London: Methuen/

Современные публикации по новой парадигме менеджмента:

•  Ralph Stacey (2012) Tools and Techniques of Leadership and Management: Meeting the Challenge of Complexity. Routledge (July 27, 2012)

•  Peter Allen, Steve Maguire, Bill McKelvey (2011) The SAGE Handbook of Complexity and Management. Sage Publications Ltd; 1 edition (April 6, 2011)

•  Robert K. Wysocki (2010) The Business Analyst/Project Manager: A New Partnership for Managing Complexity and Uncertainty. Wiley; 1 edition (August 20, 2010)

•  Ralph D. Stacey (2010) Complexity and Organizational Reality: Uncertainty and the Need to Rethink Management after the Collapse of Investment Capitalism, 2nd Edition. T & F Books UK; 2 edition (January 6, 2010)

•  Svetlana PhD Cicmil, Terry PhD Cooke-Davies, Lynn DBA Crawford (2009) Exploring the Complexity of Projects: Implications of Complexity Theory for Project Management Practice. Project Management Institute (May 1, 2009)

•  Elizabeth McMillan (2007) Complexity, Organizations and Change (Routledge Studies in Complexity and Management). Taylor & Francis (March 14, 2007)

•  Michael R. Lissack (2002) The Interaction of Complexity and Management. Praeger (November 30, 2002)

•  Jamshid Gharajedaghi (1999) Systems Thinking, Second Edition: Managing Chaos and Complexity: A Platform for Designing Business Architecture. Butterworth-Heinemann; 2 edition (May 10, 1999)

•  J. Davidson Frame (1994) The New Project Management: Tools for an Age of Rapid Change, Complexity, and Other Business Realities (Jossey Bass Business and Management Series) (Jossey-Bass Business & Management). Jossey-Bass; 2 Sub edition (April 30, 1994)

•  Elliott Jaques, Stephen D. Clement, Ronnie Lessem (1994) Executive Leadership: A Practical Guide to Managing Complexity (Developmental Management). Wiley-Blackwell (June 14, 1994)